大学受験 家庭教師の対象
大企業の中でこうしてせっせと移動先を探してもらっていた人たちの心構えは、いったいどんなものだったでしょうか?多くは「探してもらった」という感覚すら持っていなかったと思います。
日本では、終身雇用がほぼ当たり前だったため、雇用に対する哲学も日本的慣行の枠から出なかったし、それらに対する反省も見直しもほとんどありませんでした。
四〇代後半から五〇代の、企業から社内失業を言い渡されたような人たちが、たまに私たちを訪ねて見えても、この人たちの雇用に対する考え方は、正直言って幼稚園児以下。
「会社がどうにかしてくれる」。
社内失業と言い渡されたのが明らかなのに、彼らはこの期に及んでなおそう信じていたのです。
これはもう「お母さんがどうにかしてくれる」という世界と同じ、単なる大人のなりそこない です。
そして人事から関連会社に行きなさいと言われたけれど、務まらなくて帰ってくる。
そういう出戻りが多発していたのです。
それでいて、「オレはいままで三〇年もこの会社にいたんだから、会社がどうにかしてくれる」と思っているのです。
もしかしたら、こんな人は今でもたくさんいるかもしれません。
中国には、「三顧の礼を踏んで招かれる」という表現があります。
劉備が諸葛孔明の庵を三度も訪れ、ついに軍師として迎えることができたという故事によるものですが、この人たちは、自分が三顧の礼を踏んで迎えられたと勘違いしていたのです。
「一ニ顧の礼を踏んで私を迎えたのだから、私を悪いようにするはずがない」と思っていたのです。
これはとんでもない思い違いです。
そもそも彼らは三顧の礼で迎えられたのではなく、押しつけられたのです。
三顧の礼で迎えられるような人なら、とっくにヘッドハンターが狙っています。
それに三顧の礼に「応えて」というのは結果を出してということですが。
初めて意味があるのであって、「〇〇商事さんはいまあなたに一〇〇〇万円しか払っていないのですか。
うちは二〇〇〇万円払いますからぜひうちに来て下さい。
そして私の会社を助けて下さい」と言われたとしたら、それは言い換えれば、「うちの会社に来て一億円儲けて私たちを助けてくれるなら、二〇〇〇万円払いますよ」という意味なのです。
年収二〇〇〇万円と言われたら、一億円その会社に儲けさせて初めて、三顧の礼に応えたことになるのです。
それなりの貢献もせずに「オレを悪いようにするはずがない」なんて、とんでもない思い違いです。
令トップへの道はたくさん出来たヘッドハンターとつき合う前にビジネスマンとなったからには、大多数の人が一度は「社長」になりたいという夢を抱いています。
私もＫに入ったとき、「社長になれたらな」と思っていました。
これまではどこも組織が大きいだけに、その中枢部に入り込めるのはごく一部、出世階段を上ってトップに行き着くのはたった一人でした。
それもどちらかというとうまく裁量の采配のできる人、人の気持ちや社内の力学を考慮して、バランス感覚のいい人がより高いポジションに上りつめていました。
現在は組織の数が飛躍的に増え、それに従ってトップの数も飛躍的に増え、トップに通じる道もまた、たくさん生まれています。
トップに通じる道として、代表的なものには次のような方法があります。
現在の会社で競争に勝ち抜くより小さな規模の会社の経営陣に移る。
自ら起業する(マネジメント・パイ・イン)現在の会社で競争に勝ち抜く例えば私がＫに残って出世競争に励むようなもの。
すでにお話ししたように、現在では社員の能力や業績をよく把握して、幹部候補を早期選抜、育成する動きが出ています。
また有能な人材は見逃さないよう、大器晩成タイプの人材をキャッチしたり敗者復活のシステムもできてくるでしょうから、自信のある人は一万人、二万人のトップに残ることを夢見てもいいかもしれません。
でも大企業であれば可能性はかなり低いことは言うまでもありません。
より小さな規模の会社の経営陣に移るヘッドハンターとつき合う前に私は以前から、大企業の部長職クラスの方には、四〇代でいったん中小規模の会社の経営陣のポジションを経験することを勧めています。
ナンバーツーの副社長クラスや取締役などです。
理由は経営の修行ができるし、トップにより近い道だからです。
このとき年収は下がることが多いのですが、だいたいこのクラスの方は、年収より自己実現の欲求のほうがはるかに大きくて、自分の裁量で企業を動かせるほうに魅力を感じます。
現実に大企業の管理職から中小規模の経営陣に移る例が最近非常に増えています。
自分がいた組織で経営に近いポジションで仕事をすることに巡り会えなかったら、転職というのもひとつの有力な選択肢ということです。
MB〇(マネジメント・パイ・アウト)とMBI中小規模の会社の場合は、MB〇とかMBIという手もあります。
MB〇はいわゆる「のれん分け」。
企業の子会社やある事業部門を、子会社の経営陣や部門長が買い取って独立します。
大企業がリストラで子会社を売却したり、後継者のいないオーナーが誰かに譲渡するとき、他人の手にゆだねないで、現在の経営陣に引き継がせることができるので、日本でもこのごろ急速に増えています。
MBIは反対に外部の者が(マネジメント・バイ・イン)株を手に入れて乗り込む、手中に収めるわけです。
MB〇は最近M&Aなどでクローズアップされてきた手法ですが、創業者が何かにいき詰まったり経営が思わしくなかったりして後継者を探しているとき、あるいは創業社長を継ぐはずの二代目が明らかに能力不足のときなど、ナンバーツーやナンバースリーのポジションにいて社内の人望を集めていた人が株を買って跡を継ぐというケースは昔からよくありました。
転職先の経営者とのジョイントベンチャー最近の傾向として、転職して移った先の会社の社長と、ジョイントベンチャーの会社をつくってしまうケースが結構あります。
自分も多少出資し、会社あるいは社長個人が出資して、共同で立ち上げる。
ですから共同の創業オーナーになってしまうわけです。
また会社のほうが、会社の中ではなく外に新たに独立した事業部門を立ち上げてその人にやらせるというケースもあります。
能力があるがゆえに会社のほうも社員としては処遇しきれなくなり、起業に近い形をとったほうが収まりがいい、ということもあるのです。
自ら起業するヘッドハンターとつき合う前に一言うまでもなく独立、創業です。
いまは五年前に比べたら非常に創業しやすい環境になっています。
とくにインターネット関連はバブル状態です。
Sに代表されるようなベンチャーキャピタルが数多く出現し、またマザーズのような基準の緩い公開市場ができたためですが、その分実体はないのに企画書一枚で何千万という資金が投資されたり、本来なら創業するだけの体力がないのに、起業ブームに乗せられているところがたくさんあります。
従来のように起業が困難な環境だと、苦労しているうちに経営のノウハウや力が身についてくるのですが、いまは育てる力もないのに子どもを生んでしまったといったような起業家が山のようにいるのです。
起業することと、企業を経営していくことは、まったく別のことです。
本当に起業しているのか、起業ごっこをさせてもらっているのか、そこをよく考えることです。
このように、トップへの道は実に多様になっています。
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